阿里巴巴決心通過聚劃算、淘小鋪、淘寶特價版等新業務來嫁接新電商模式。聚劃算是阿里巴巴重啟自我革命的信號，但其“佯攻搖旗”的戰略定位，是否能成功催生阿里的下一場變革？聚劃算的定位背后是阿里的變革決心。例如，在補貼大戰之中，阿里是否敢按照體量與規模，掏出10倍于拼多多的現金投入這場正面交鋒？

生物體的進化和改良，靠的不是既有細胞的分裂和堆積。如果按照任正非的觀點，有機體在舊循環體系下的堆積，只會導致熵的無限增生。

事實上，生物體進化升級靠的是病毒。在適當的時機和適當體系內，植入外來病毒，病毒刺激有機體產生細胞結構進化，并帶來物種基因的改變，最終，使得舊的有機體迭代成為全新的生命系統。

企業同樣如此。當一家企業在激烈復雜的競爭環境中脫穎而出，并形成穩定成熟的模式形態之后，就容易進入既有細胞的堆積再生，而失去了創新的動力。

企業要保持活得長久，就需要時刻引入“外界病毒”，來驅動自我進化和蛻變。

對于今天的阿里巴巴來說，二十年積累下的傳統電商生態遭遇美團、拼多多和快手等移動互聯網巨頭的挑戰，這些外在的挑戰者，既是暫時威脅肌體的病毒，同時，也是自我進化的機會。

從2019年開始，阿里巴巴開始逐漸借鑒拼多多的新電商模式，建立了“聚劃算”、“淘小鋪”、“C2M事業部”、“淘寶特價版”等新業務，分別對應著拼多多的多重業務方向。

其中，聚劃算的聲勢最為浩大。據媒體報道，從11月份開始，阿里巴巴已經至少為聚劃算投入了近30億元，幾乎要“承包”所有電視臺的跨年晚會。

外界觀察認為，聚劃算是阿里巴巴重啟自我革命的一個信號，但從實際業務進展來看，現階段的聚劃算在圍剿拼多多的多路部隊之中實際上充當的是“佯攻者”角色。即通過營銷宣傳來造勢，但在業務上卻其實處于“說補貼又不敢放開補貼”的狀態，反饋到商品上，就是其補貼商品常年處于“限時限量秒殺”的狀態。

聚劃算是阿里參照拼多多而制造出來的變異病毒，天貓、淘寶甚至是支付寶體系如何面對這個病毒，則決定了阿里巴巴的未來十年。

佯攻者聚劃算

1月11日，阿里官宣成為2020春晚獨家電商合作伙伴。聚劃算百億補貼將成為主力產品登上央視春晚，這是繼支付寶、淘寶之后第三個登陸春晚的阿里品牌。

表面上看，重啟的聚劃算已經成為阿里的戰略級武器。從2019年下半年開始，阿里巴巴為這一戰略武器投入了不少資金來造勢營銷。

直接的表現是晚會。在2020年到來之前的跨年夜上，聚劃算還一口氣贊助和冠名了B站、江蘇衛視、北京衛視、黑龍江衛視、河北衛視等一網四臺的跨年晚會，幾乎承包了小半個2020年跨年晚會的舞臺。

此外，去年9月，聚劃算升級99劃算節，甚至還專門與江蘇衛視合作定制了一臺“99劃算盛典”的晚會。

而據現場參與央視競標的人員透露，阿里現場競價超過10億元。與此同時，如果再算上紅包、其他時段廣告等費用，這一春晚贊助費用將超過20億元。

這意味著，短短三個多月的時間里，聚劃算就至少贊助了7場晚會。據媒體統計，僅贊助7場晚會的費用，聚劃算就燒掉了27億元。

有媒體分析稱，聚劃算的策略是，先通過強勢贊助晚會，拖住拼多多上行的步伐。

大量晚會營銷也起到了一定了效果：百度指數顯示，在聚劃算贊助的“一網四臺”跨年晚會播出之后，聚劃算指數從此前一直穩定在1700左右，瞬間翻倍達到了4100以上，并在跨年晚會結束后一周內都保持在2800上下。

但如果對比來看，聚劃算的聲量與真正的戰略級武器仍然有一定距離。有媒體統計了聚劃算百億補貼首期上線的商品中，iPhone11僅有395件，sk2僅為200件，這樣的商品數量，與晚會上的宣傳造勢相比，無疑有些落差。

蘋果手機是拼多多百億補貼的重點商品。2019年，拼多多百億補貼入口售出了超過200萬臺蘋果手機，據統計，平均每款手機補貼超過500元，僅蘋果手機一項，拼多多就燒掉了10億元。

而在618、雙11及雙12三次大促期間，其他電商平臺所推出的“折扣蘋果手機”，總計限量不到2000臺。

這也意味著，迄今為止聚劃算作為一項一級入口，仍然沒有在商品和補貼規模上跟緊拼多多。因此，此前有媒體分析，阿里在宣傳上拼命花費成本、搖旗吶喊，但在真實的補貼上，卻始終是限時限量、控制成本。本質上，在阿里全面對抗拼多多的隊形中，聚劃算只是一個佯攻者的角色。

聚劃算何時才能真正低價？

聚劃算作為佯攻者之所以采取限時限量的低價，一部分是因暫時的戰略需求，另一部分，則是聚劃算在阿里體系內部所產生的規則不適問題。

一位內部人士透露，聚劃算目前的限量低價商品，主要靠向天貓體系的品牌商發送活動邀請。而據了解，品牌商參與聚劃算的限量限時秒殺活動，還需要額外繳納參團費用。

根據此前的相關規則，聚劃算限量秒殺的收費規則分為兩種，一類是基礎收費模式，按天數收取固定的2500元技術服務費，另一類則是按照成交額的1%-5%收取服務費用。

據多位商家透露，在聚劃算宣布“補貼”之后，這一費用僅僅進行了微調，即固定的技術服務費用從2500元/天被降到了1500/天，而如果采取另一種收費模式，則可以享受約八折左右的費率優惠，即0.8%-4%左右的服務費。

這一降價幅度在阿里體系內可能已經算是“特權”，但如果再加上天貓店的商品傭金為2.5%，這就意味著，想要進入聚劃算的陣營，品牌商需要先付出接近3.5%-4%的“租金費用”。

電商平臺的價格競爭幾近肉搏，接近4%的租金成本反饋到價格上，對于消費者或者商家來說可能便是截然不同的體驗。

以拼多多今年集中優勢兵力補貼的蘋果手機來說，新款蘋果手機的主力機型進貨價已經超過10000元，當經銷商需要付出4%的租金成本，就意味著在聚劃算平臺上，商品價格已經上浮了400元。而拼多多在進貨價基礎上進行了平均500元的現金補貼，差距迅速就被拉大到了將近1000元，價格相差近10%。

如果不是平臺扶持的大品牌商，參與活動的中小品牌商還要為參與聚劃算投入開通直播車、鉆展等流量費用。而據此前“電商報”的報道，品牌商在阿里巴巴體系內購買流量的費用，大概占據了商品成本的15-20%，而在拼多多則只需要5%左右，中間產生了至少10%的差價。

這就意味著，在阿里巴巴建立的現有流量運營體系內，聚劃算天生已經比拼多多貴了將近15%，反饋到商品端，這就是常年八五折和原價商品的區別了。

這解釋了聚劃算為什么如今必須走限時限量的路線。因為聚劃算作為一個一級入口，卻沒有辦法提供系統性的低價方案，只能借助平臺的部分補貼，來在特定商品上進行限量爆破，為營銷造勢提供子彈。

阿里體系的左右互搏

以阿里巴巴十倍于拼多多的體量，為什么不繼續擴大補貼品類和補貼數量？

答案是“排異”反應。聚劃算這款低價產品，在本質上是“反阿里的”。首先，從價格定位上，聚劃算定位于低價，這已經與天貓淘寶產生了沖突，其次，如果要實現低價，聚劃算必須至少成長為與天貓、淘寶并列的產品線，而不是一個營銷工具，而這就意味著，在內部要對天貓淘寶進行顛覆。

舉個例子。倘若天貓通過平臺補貼將一款商品降價為正常售價的70%，并且進行不限量補貼，那么必然是對品牌商店鋪的一次沖擊和顛覆。同等商品相比選便宜，是消費者必然的選擇。這就意味著天貓的品牌商店鋪將首先受到沖擊，消費者會優選聚劃算渠道，而不再是天貓店鋪，這樣一來，必然會遭到天貓店鋪的抗議。

對于阿里巴巴來說，現在的天貓是整個體系的核心。要動搖天貓的基礎邏輯去做聚劃算，目前來看仍然得不償失。

那么，如果不是靠補貼，而是要求天貓店鋪轉型做聚劃算，是否可能？

這里要記住，聚劃算的核心是低價，在品牌商要付出3%左右的扣點和聚劃算的交易費用情況下，品牌商根本無法維持長期低價。

因為拼多多的低價是拼多多放棄了盈利帶來的利潤空間讓渡。這也就意味著，阿里除非放棄3%的天貓交易傭金，并放棄20%左右的廣告利潤，才能保障入駐的品牌商至少在成本上與拼多多站在同一個水平線。

而目前，阿里的核心收入來自兩個部分，第一個部分是交易傭金；第二個部分是廣告和其他收入。

因此，聚劃算所設計的低價體系若要真正建立起來，就意味著阿里必須舍棄（1）天貓體系（2）巨額的利潤回報（3）因為利潤大幅下降帶來的市值損失（4）大文娛、新零售等虧損業務線的受損。

這是一條整個阿里巴巴體系的連鎖反應。因此，聚劃算迄今為止，其本質上仍然是一個佯攻部隊，而不是一個獨立業務單元。盡管阿里巴巴投入數十億元試圖建立品牌心智，但從業務上看，限時限量補貼的聚劃算依舊是一個天貓體系內的補充型營銷工具。

阿里巴巴必須自我迭代

變革和進化之所以困難，核心在于固有系統的強大阻力。變革力與阻力交鋒時，也會給企業帶來陣痛和損失。

拼多多證明了低價優惠電商邏輯的可行性和前景，阿里也重新推出聚劃算，作為積極反思、自我變革的信號。

但阿里對聚劃算的時冷時熱的態度，也證明著這種變革的困難。

這樣的矛盾能從產品的動向中清晰看出。在聚劃算宣布推出百億補貼的當天，淘寶APP、聚劃算APP上都沒有找到明顯的入口。

淘寶把“百億補貼”放在一級入口后，很多消費者慕名跑到“百億補貼”頁面進行搶購，但發現商品往往只有100件、1000件，還需要限時搶購。這是個什么概念呢？淘寶APP日活超過3億，以千分之一的轉化率來算，也有300000人同時去搶一件商品。最后的結果是有1000人很開心，剩下的299000人開始罵人。

補貼的初心是好的，有些商品價格確實比其他平臺便宜，但消費者卻買不到。這樣的結果就是消費者的期待變成了怨氣，在社交網絡上發泄。聚劃算的微博下，不少消費者跑去留言質問，“耍猴嗎？”

此刻阿里內部，想必也在上演著激烈的爭論。一種是將“百億補貼”視作吸引下沉市場用戶的營銷手段，另一種則是將“百億補貼”作為阿里變革的關鍵點，希望持續、長久的做下去。

哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授約翰·科特曾表示，“過去10 年間，我研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司。它們發起變革的目的都是一樣的，那就是對業務經營模式做出根本性調整，從而應對新市場環境帶來的挑戰。從實際結果來看，少數公司的變革非常成功，少數公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。”

阿里巴巴的成功，在于通過天貓體系積累了大量的品牌商資源和消費者信任。天貓首任創始總經理黃若過去曾經總結過，阿里巴巴的體系是“網絡商業房地產”，這也意味著，阿里巴巴盡管是電商巨頭，但從商業模式的底層來看，仍然是“收租金的地產商”。

拼多多、美團、快手等新移動互聯網企業的崛起，也在不斷沖擊這樣一個依賴圈地收租金的商業模式。這才是聚劃算對于阿里巴巴的意義：如果借助這樣一個低價的入口作為變革的起點，改變過去依賴收租金收廣告費的模式，如，嘗試會員費等等，那么，阿里巴巴未來十年的發展或許會再上一個臺階。

因此，聚劃算能在多大程度上變革阿里當前的體系，就意味著阿里巴巴電商體系在未來還多大的想象空間。如果害怕變革，阿里可能會維持現在商場的模式，但是難以擋住后來的競爭者。但如果變革了，不徹底，甚至帶來的結果可能比不變革還要壞。

到底阿里的自我進化變革之路要怎么走，還是要看“病毒”聚劃算的勢能，是一往無前，徹底改造天貓和淘寶，還是中道崩殂，被排除體外，或者是回到以前，當作無事發生。

不論如何，只有行業還有競爭和變化，對于消費者，這就是好消息。